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后退是为了前进,未来会公布销售额

后退是为了前进,未来会公布销售额

黄其森自称泰禾是网红企业,他把原因归结于爆款产品和明星效应。回首看,2019年应该是泰禾最重要的一年,大环境和企业极致的发展思路发生了化学反应,”接下来,泰禾会怎么样?“所有人都在等待问题的答案。黄其森不一样,他在等待房地产的春天。

在陷入债务危机之前,黄老板的人生都是春天。

他出身教师家庭,15岁考上福州大学土木系,毕业后进入福建建行工作,8年过后,31岁的他选择下海创立泰禾集团,成为房地产行业浪潮之上的弄潮儿。

某种程度上,泰禾的底色也浸透着黄老板的个人经历。中文教师家庭出身、8年银行从业经验、名校学历背景的成长故事,让泰禾的企业标签里出现这些符号:高杠杆、高端住宅、高薪资。


这些特色让泰禾很快成为一家辨识度极高的企业。而黄其森的头衔也变得更多:福建商人、黄行长、黄院长、黄药师、黄普斯……

但与此同时,黄其森性格特质中,也潜藏着一些迷幻、复杂与自信的底色。

黄其森身上保有闽商“爱拼才会赢”的风格。他敢于下注,2013年时他在北京、上海疯狂扫货,被人在微博评价为“老黄有点疯”。他也敢于冒险,将杠杆的力量发挥到极致,有着别人看不懂的风控意识。

他不惮制造话题。成龙、余秋雨、冯小刚、范冰冰与王刚等明星,都曾为他钟爱的院子系产品站台。2017年底,他面对媒体公开承诺:明年(泰禾)销售额能达到2000亿元。这引来了交易所的问询函,但泰禾的股价也切实涨了一波。

泰禾的财富神话止步于2018年底。这一年,天津项目火灾、被质疑的2000亿目标、管理团队频频流失以及悬在头顶的债务压力等事件接连爆发,泰禾风暴不断。

黄其森,成为舆论热议的对象。

调整迫在眉睫。2019年,泰禾开始数次转卖资产,回笼百亿资金;停止拿地开支,加大回款速度;调整内部管理架构等等。
几针强心剂下来,泰禾迫在眉睫的债务危机得到缓解,它前三季度经营性现金流达到226亿元,短期偿债水平也得到大幅提升。

对于过去的这一段经历,黄其森说,“后退,是为了更好的进步”。似乎,他早已坦然接受了这次的危机。走出暴风雨后,黄其森正在带着泰禾重新出发。

 

谈形势

EW:2019年,“房住不炒”红线紧绷,楼市降温痕迹隐现。回顾这一年,您觉得房地产行业发生了哪些深刻的改变?有没有出乎您预料的事情?

HQS:伴随国家住房制度顶层设计的重新定位,和持续不断的房地产调控,我感觉这两年房地产市场变化很大。有几个比较明显的趋势,比如需求端的去投资、投机化,住宅向居住属性回归;再比如消费升级的趋势越来越明显,北京80%以上的购房都是换房需求,其他一、二线城市从刚需到改善的住房消费升级也都在加快;另外从企业层面来说,这两年行业集中度进一步提升,未来的市场空间只留给两类企业,一类是大而全的头部房企,一类是小而美、有独立产品IP的做精品的企业。

EW:今年很多中小房企日子不太好过,如果送一句话给这些企业家们,你会跟他们说什么?

HQS:大概是这几个关键词:战略、产品和心态。要有前瞻性的战略,看到别人看不到的东西;好产品是基石,是护身符;做企业还要有一个良好的心态,好的时候,不要忘乎所以、得意忘形,不好的时候,也不要怨天尤人,这种平和的心态非常关键。

EW:你认为2020年调控政策是否会放松?

HQS:我想,今年绝大多数公司应该也都比较困难,没有特别轻松的。但我告诉大家,这种压力其实是一种常态,今后也将是一种常态。最重要的是要在逆境中发挥自己的优势,对泰禾来讲,也在顺势进行必要的调整。

 

谈质疑

EW:今年开始,泰禾收紧了和金融机构的合作,从上百家降至十几家,您会拒绝什么样的合作请求?在挑选合作机构方面,有什么样的标准?您会亲自和他们谈合作么?

HQS:泰禾挑选合作机构和合作伙伴的标准,都是门当户对、志同道合。过去我们只要有项目,所有的金融机构都盯上了,原来有100多家金融机构,大多数都是他们找我们。当时我们也是谁来都欢迎,但从2018年开始我们主动调整了一下,去年很多金融机构遇到了兑付的难题,临时抽贷、压贷,确实给我们带来了很多困难,所以我们今年开始这样的调整。对这些金融机构,我们希望形成15~20家的战略合作,让泰禾的融资体系更加稳健。

 

EW:泰禾曾经透露过引入战投的计划,后面没有实施下去的原因是什么?迄今为止,战投计划还有效么?

HQS:引入战投的前提,还是需要能够跟泰禾的业务协同发展,也就是双方能够门当户对、志同道合。这是泰禾选择合作伙伴的一贯原则。过去泰禾在市场上有一些特立独行,主要表现为独立操盘、独立拿地,持股权益高于行业平均水平线;今后泰禾会是更开放、更包容的心态,选择更多志同道合的伙伴合作开发;未来我们也会更多地尝试小股操盘、品牌输出这样的路线。

 

EW:泰禾在陷入舆论压力的两年里,你是否有过绝望的时刻?最危险的时刻,怎么渡过去的?

HQS:其实泰禾并没有媒体想的那么困难,我觉得我们一直做得挺好的,所谓的“危险时刻”并不存在,都是因为外界了解得不够真实全面。做企业哪家没有困难呢?这种困难往往是宏观经济的晴雨表,今年中美贸易战,宏观经济下行,房地产领域融资收紧,限购限价调控,都会给企业经营决策造成困难,这是一种常态,关键是要有好的心态。这两年你们感觉是泰禾困难,但恰恰是我们企业综合治理能力提升效率最高的两年。

EW:泰禾连续5年未公开披露销售额,隐去销售额的原因是什么?今年前10月,泰禾的销售额完成多少?

HQS:过去,销售额并非是证交所强制要求的披露信息,我们也并没有刻意隐去。未来我们也会选择公开和公布销售额。

EW:今年以来,泰禾接连出售项目股权规模已经接近100亿元,接下来还有转让资产计划么?除了金融机构之外,哪些银行加大了授信额度?

HQS:具体情况还是以公告为准。大的原则是泰禾在项目股权合作层面是开放的心态,愿意与业内门当户对、志同道合的伙伴合作操盘,因为目前泰禾项目的权益占比在行业内是非常高的,达70%~80%;一般企业的权益占比在30%~50%。所以,泰禾即便拿出一部分项目股权合作,对大局也并没有什么不良影响。

 

谈管理

EW:泰禾会在一些核心岗位上设置两个副总裁,有人评价说这是因为你不容易相信别人,您怎么看?

HQS:我非常信任我的同事,但信任不能代替监督,这是任何一家成熟企业都普遍具备的管理制度和经验,并非是什么泰禾特色。实际上泰禾对人才的态度很简单,给大家创造一个公平的环境,但有两个底线不能突破,一个是不能贪污腐败,二是不能和泰禾战略相违背。只要不违反这两个原则,我们评判人才的标准就是允许工作中有失误,最终凭业绩说话。

EW:你曾说过泰禾的管理水平像小学生,您认为它差在哪里?目前在改善管理上遇到的最大挑战是?

HQS:泰禾在战略上是大学生,但在管理上是小学生,与行业内的优秀企业比,差距肯定是有的。管理的主体是人,所以挑战也是在人才方面。如何通过激励制度和管理激发人才的潜能,是泰禾亟需解决的管理挑战。

EW:2019年仅剩1个月,回顾这一年的发展,对泰禾今年的经营表现满意么?在哪方面有不足?

HQS:通过这一年的去杠杆、降负债、促销售、抓回款等等努力。应该说,我对目前取得的阶段性进展是满意的。尽管这和我的预期目标还有差距,但我的团队都很努力,开局得胜,我对他们的付出非常认可。

谈人心

EW:您是福建人,1965年生,您父母也是这里的人吗?您觉得,福建对您的性格有影响吗?

HQS:我是地道的福建人,我家人也是。福建人常讲“敢拼会赢”,这句话讲的就是奋斗精神,我在公司内部也经常会鼓励同事们,无奋斗不青春。泰禾已经有二十余年历史,也是凭借这种奋斗精神,才有了泰禾的今天。福建人除了能拼,还能坚持,有韧性,在公司我也和大家强调,做事情要敢想敢干敢坚持。泰禾院子的文化之根在福州的三坊七巷,泰禾的文化里也有些福建地域文化的烙印。当然我们还是要兼容并蓄,既要有南方人做事的精细认真,又要有北方人的大气和格局,“南人北相”嘛。

EW:您的父亲是语文老师?这对您后来做中国院子有联系吗?

HQS:人的成长经历对个人还是很重要的。我的父亲是福建师大的中文系老师,教过古典文学和先秦文学。我小时候,当然没有真正系统的学习这些传统文化,就是凭兴趣,喜欢看那些书籍,父亲也没有特别教我,但这个耳闻目染的环境,还是对我以后有深远影响。当时中国院子还是叫运河岸上的院子,项目定位上遇到瓶颈,后来也是灵感一闪,想到了福州的三坊七巷,中国院子由此诞生。我的成长经历和传统文化对我的影响是潜移默化的,一直都在。

EW:您曾在一次活动中,和冯小刚一起谈到坚持的力量,您是做什么事情都要做到极致的那类人吗?这些年,除了工作方面,您最满意自己的一件事是什么?为什么?

HQS:我相信坚持的力量。但在中国,能做到真正的坚持并不容易,现在社会很浮躁,大家都在赚快钱,能一直坚持自己初衷的人真的不多。泰禾刚成立的时候,我就想做精品。泰禾的第一个产品叫天元山庄,那个项目的设计方案我们采纳了价格最高的同济大学的方案,就是依山就势、高低错落,最大程度保持山体原貌,给业主最好的自然生态体验。为了保护里面一棵三四百年的大榕树,我们还专门把建筑往旁边移,给它腾出位置。做中国院子时,每一棵树都很好地保留了下来,我们还建了两个苗圃,当时我的想法就是让别墅有在森林里隐隐绰绰的感觉,大家当时觉得不可能,现在去看,我们还真做到了。

EW:能够看出,您非常偏爱高端住宅,泰禾如今的院子系产品中,有哪个是您最喜欢的项目?未来会为了高周转而降低高端住宅的占比吗?

HQS:对我而言,这些院子我都很喜欢,但对中国院子的感情可能更深一些吧。高周转和高端住宅并不矛盾,在泰禾恰恰是一些高品质的高端项目能实现高周转。

 

谈变化

EW:是否有想过,泰禾这两年的艰难时刻是因为什么引起?内因和外因哪个更主要?

HQS:泰禾算得上是一家网红企业。有爆款产品,也有明星效应,所以引人关注。因为大家对泰禾的关注度太高了,原本是大家都在经历的事情,但只要发生在泰禾身上,就会被无限放大并引起质疑,当然这也说明大家对泰禾的关心和关注,我们也会把它当作鞭策和动力,持续地做好公司内部的管理。

 

EW:出现了什么事情,让您做出了转让资产的决定?您花了多长时间去接受这个事情?

HQS:对标头部房企,泰禾恐怕是唯一一家独立拿地、独立操盘完成度最高的企业,有媒体此前梳理标杆企业2019年在北京的布局,只有泰禾在北京的9个项目全部为独立操盘,其他房企联合操盘早已成为主流。现在泰禾愿意拿出更多权益引进优质合作伙伴,开放合作是行业大势所趋,泰禾所做的也只不过是顺势而为。

 

EW:两年时间里,从超级大买家到超级大卖家,是一种怎样的感受?

HQS:经营企业面对的是瞬息万变的外部环境,不确定性是一种常态,无论对于企业还是国家治理,如何应对不确定性,都是一个艰深的课题。我经常跟同事们讲,房地产行业是政策主导,做企业一定要研究政策、读懂政策。市场周期上行,企业积极投资,拿地扩张意味着积极进取;市场环境逆转,企业去杠杆、降负债,回归财务安全地带,也是一种务实的态度。打个比方,做企业就像开车,不能一味地踩油门、追求速度与激情,也要懂得什么时候减速过弯、踩刹车,安全驾驶才是老司机。有时候,后退是为了更好地前进。

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